BAB
1
PENDAHULUAN
A.
Latar Belakang
Munculnya persaingan dalam dunia bisnis merupakan
hal yang tidak dapat dihindari. Dengan adanya persaingan, maka para manajer
strategis dihadapkan pada berbagai peluang dan ancaman baik yang berasal dari
luar maupun dari dalam perusahaan yang akan memberikan pengaruh yang cukup
besar terhadap kelangsungan hidup usaha. Untuk itu setiap manajer strategis
dituntut untuk selalu mengerti dan memahaimi apa yang terjadi dipasar dan apa
yang menjadi keinginan konsumen, serta berbagai perubahan yang ada di
lingkungan bisnis sehingga mampu bersaing dengan dunia bisnis lainnya dan
berupaya untuk meminimalisasi kelemahan-kelemahan dan memaksimalkan kekuatan
yang diimiliki. Dengan deimikian para manajer strategis dituntut untuk meimilih
dan menetapkan strategi yang dapat digunakan untuk menghadapi persaingan.
Dengan adanya tekanan persaingan begitu ketat, baik secara langsung atau tidak
langsung sangat mempengaruhi kinerja organisasi bisnis baik dalam hal
teknologi, kebutuhan pelanggan dan siklus produk. Pada saat kondisi seperti
itulah sangat diperlukan strategi yang tepat dalam mengambil keputusan maupun
langkah-langkah tertentu untuk mempertahankan usahanya tersebut. Strategi
bersaing juga diperlukan teknik atau cara-cara yang akan dilakukan untuk
pengembangan usaha.
Langkah awal dalam manajemen yang efektif adalah
menetapkan tujuan (goal) dan sasaran (objective) yang
diharapkan dan direncanakan untuk dicapai suatu bisnis. Dengan demikian para
manajer strategis bisa mulai dengan memahami aspek dasar penetapan sasaran
organisasi. Sasaran ini , yang pada umumnya berkaitan dengan profitabilitas,
pertumbuhan dari kelangsungan hidup, dinyatakan tanpa target tau kerangka waktu
tertentu, sasaran sasaran ini selalu dikejar, namun tidak pernah sepenuhnya
selalu dicapai. Sasaran ini memberikan arahan umum, namun tidak dimaksudkan
untuk menyediakan tolak ukur tertentu guna mengevaluasi kemajuan perusahaan
dalam mencapai tujuannya. Menyediakan tolak ukur dari sasaran tersebut
merupakan fungsi dari tujuan.
Dimana tujuan perusahaan ada 3 jangka waktu yakni
tujuan jangka pendek, tujuan jangka menengah dan tujuan jangka pendek. Dalam
pembahasan ini kelompok kami akan berfokus pada pembahasan tujuan jangka
panjang.
BAB
2
PEMBAHASAN
A.
TUJUAN JANGKA PANJANG
Tujuan
haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami,
menantang,bertahap, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi.
Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu. Tujuan umumnya dinyatakan
dalam istilah-istilah serti pertumbuhan aktiva, pertumbuhan penjualan,
keuntungan, pangsa pasar, seberapa besar dan sifat diversifikasi, seberapa
besar dan sifat integrasi verikal, penghasilan per saham, dan tanggung jawab
sosial.
Tujuan
yang dinyatakan dengan jelas memberikan banyak keuntungan, yakni:
- Tujuan dapat membantu menetapkan organisassi yang sesuai dengan lingkungannya, merangsang pengerahan tenaga, dan membantu dalam mengalokasikan sumber daya
- Tujuan dapat membantu menentukan prioritas dan koordinasi keputsan-keputusan dari para pemuat keputusan
- Tujuan menyediakan standar untuk menilai prestasi organisasi, memberikan arah, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi,.
- Tujuan memudah kan proses perumusan dan implementasi strategi perusahaan dan merancang pekerjaan koordinasi keputsan-keputusan dan para pemuat keputusan
- Tujuan dapat mengurangi ketidak pastian, meminimalkan konflik
Para manajer strategis mengakui bahwa memaksimalkan
laba jangka pendek jarang menjadi pendekatan terbaik untuk mencapai pertumbuhan
dan profitabiltas berkelanjutan perusahaan. Bagi kebanyaka manajer strategis,
mendistribusikan sejumlah kecil laba saat ini, tetapi menanamkan kembali
sebagian besar sdari laba tersebut untuk meningkatkan kemungkinan perolehan
laba dalam jangka panjang.
Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat,
devisi, dan fungsional dalam sebuah organisasi. Tujuan tetsebut penting sebagai
alat ukur kinerja kinerja manajerial. Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang,
para perencana strategis umumnya menetapkan perencana jangka panjang dalam
tujuh bidang, yaitu:
- Profitabilitas Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada tingkat laba yang memadai. Perusahaan yang dikelola secara strategis pada umumnya memiliki tujuan laba, yang dinyatakan dalam bentuk laba persaham.
- Produktivitas Para manager strategis secara terus mencoba meningkatkan produktivitas sistem mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada umumnya dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian perusahaan-perusahaan hampir selalu menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan produktivita yang umum digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan perunit input.
- Posisi Kompetitif Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu dominasi relatifnya di pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada umumnya menetapkan tujuan dalam hal posisi konpetitif, sering kali menggunakan penjualan total atau pangsa pasar sebagai ukuran posisi kompetitifnya.
- Pengembangan Karyawan . Karyawan menghargai pendidikan danpelatihan, sebagian karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Menyajikan peluang semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembuat keputusan strategis sering kali memasukan tujuan pengembangan karyawan kedalam rencana jangka panjang.
- Hubungan dengan Karyawan Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk menggembangkan hubungan baik dengan karyawan. Bahkan langka-langka proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan karakteristik dari para manajer strategis. Para manajer strategis yakin bahwa produktivitas hubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan.
- Kepemimpinan Teknologi Perusahan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya jadi pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing membutuhkan postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
- Tanggung Jawab kepada Masyarakat Para manajer memahami tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum. Bahkan banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui persyaratan pemerintah. Perusahaan-perusahaan tersebut bukan hanya bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa dengan harga yang layak, melainkan menjadi warganegara yang bertanggung jawab.
KUALITAS
TUJUAN JANGKA PANJANG
Sehubungan
dengan kualitas tujuan jangka panjang, timbul pertanyaan sebagai berikut:
1. Apakah
yang membedakan tujuan yang baik dan buruk?
2. Kualitas
apakah yang dimiliki suatu tujuan yang dapat meningkatkan pelung untuk mencapai
tujan tersebut?
Tujuh
criteria yang sebaiknya digunakan dalam mempersiapkan tujuan jangka panjang
akan menjawab dua pertanyaan di atas yaitu:
a. Dapat
diterima
Tujuan harus
dirancang agar dapat diterima oleh penerima
b. Fleksibel
Tujuan
harus dapat disesuaikan terhadap yang sebelumnya tidak diketahui atau yang
sifatnya luar biasa dalam ramalan kompetitif atau lingkungan perusahaan
tersebut, namun bukan dengan mengorbankan spesifikasi. Salah satu cara untuk
menyediakan fleksibilitas sekaligus meminimalkan efek negatifnya adalah dengan
memungkinkan dilakukannya penyesuaian pada tingkat dan bukan pada sifat dari
tujuan tersebut.
c. Terukur
Tujuan
harus jelas dan konkret menyatakan apa yang akan dicapa dan kappa hal itu akan
dicapai.
d. Memotivasi
Orang
biasanya bekerja paling produktif jika tujuan ditetpkan pada tingkat yang
memotivasi, yaitu tingkat cukup tinggi sehngga menantang, tetapi tidak terlalu
tinggi ang mengakibatkan frustasi atau trlalu rendah sehingga mudah dicapai.
Namun, tingkat motivasi masing-masing itu berbeda.
e. Tujuan
harus dapat dicapai
Kadangkala
tujuan yang sudah ditetapkan bias mengalami keidakpastian. Cintihnya kakacauan
pada lingkungan yang jauh dan lingkungan operasi dapat mempegaruhi operasi
internal suatu perusahaan sehingga menimbulkan ketidakpastian serta membatasi
akurasi dari tujuan yang ditetapkan oleh manajemen strategis.
f. Sesuai
Tujuan
harus disesuaikan dengan sasaran luas dari suatu perusahaan, yamg dinyatakan
dalam pernyataan misi dimana merupakan satu langkah menuju pencapaian sasaran
perusahaan.
g. Dapat
dipahami
Tujuan harus dinyataakan
sedemikian rupa sehingga dapat dipahami oleh penerima sebagaimana pembuat
tujuan memahaminya
BALANCED SCORECARD (KARTU SKOR BERIMBANG)
Diciptakan
oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Balanced
scorecard mengarahkan suatu perusahaan untuk mengaitkan strategi jangka
panjangnya dengan sasaran dan tindakan yang nyata. Scorecard ini memungkinkan para manajer untuk mengevaluasi
perusahaan dari 4 perspektif, yaitu kinerja keuangan, pengetahuan mengenai
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced scorecard merupakan sistem manajemen yang dapat digunakan sebagai kerangka
pengaturan utama untuk proses-proses manajerial kunci.
Balanced
Scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja yang memandang perusahaan dari
empat persapektif secara komprehensif dan koheren akan lebih mudah untuk
dipahami secara sepintas apabila tergambarkan dalam suatu model. Kaplan dan Norton menggambarkan Balanced
Scorecard kedalam satu kotak utama dengan
empat tabel di sekelilingnya (gambar). Satu kotak utama menggambarkan visi dan
strategi perusahaan, yang diterjemahkan kedalam tujuan, ukuran kinerja, target
dan inisiatif dari masing-masing perspektif yang tergambarkan dalam empat tabel
di sekelilingnya tersebut.
Tidak Mengelola Berdasarkan Tujuan
Para perencana strategis harus menghindari berbagai
alternatif berikut ini, yaitu:
·
Mengelola
berdasarkan Ekstrapolasi, yaitu mengikuti perinsip, “Jika tidak rusak, tidak
usah diperbaiki” Intinya adalah tetap melakukan hal yang sama dengan cara yang
sama karena segalanya berjalan lancar.
·
Mengelola
berdasarkan Krisis, yaitu berdasarkan keyakinan bahwa untuk mengetahui seberapa
baik seorang perencana strategis adalah dengan mengukur kemampuannya dalam
menyelesaikan masalah. Karena ada banyak sekali krisis dan masalah, yang
dihadapi oleh setiap orang dan setiap organisasi, para perencana strategis
harus menggunakan waktu dan energi kreatif mereka untuk menyelesaikan masalah
yang paling mendesak. Menggelola berdasarkan krisis sebenarnya adalah bentuk
reaksi dan bukannya aksi (tindakan) serta membiarkan kejadian yang mendikte apa
dan kapan ada keputusan manajemen.
·
Mengelola
secara Subjektif, yaitu atas dasar pemikiran bahwa tidak ada rencana umum yang
menentukan arah mana yang harus ditempuh dan apa yang harus dikerjakan;
kerjakanlah yang terbaik untuk menyelelesaikan apa yang dianggap harus diselesaikan.
·
Mengelola
berdasarkan Harapan, yaitu atas dasar kenyataan bahwa masa depan penuh dengan
ketidak pastian. Jika berupaya dan tidak berhasil, maka kita berharap pada
upaya kedua (atau ketiga), kita akan berhasil. Keputusan dibuat dengan harapan
keputusan tersebut dapat dijalankan dan keberhasilan tinggal beberapa langkah
lagi, terutama jika nasib dan keberuntungan berpihak kepada kita.
B. STRATEGI UMUM (GENERIC STRATEGY)
Strategi
umum adalah bagaimana gagasan inti suatu perusahaan dapat bersaing di pasar
dengan baik. Menurut Michael Porter, banyak perencana yakin bahwa strategi
jangka panjang sebaiknya diturunkan dari usaha perusahaan untuk mencari
keunggulan kompetitif berdasarkan salah satu dari tiga strategi umum berikut:
- Berjuang untuk mencapai keunggulan biaya secara keseluruhan dalam industri.
- Berjuang menciptakan dan memasarkan produk-produk unik untuk beragam kelompok pelanggan melalui diferensiasi.
- Berjuang untuk memiliki daya tarik khusus bagi satu atau lebih kelompok pelanggan atau pembeli industri, dengan berfokus pada biaya atau diferensiasi.
Keunggulan opersional
- Merupakan pendekatan strategis khusus terhadap produksi dan pengiriman produk atau jasa
- Perusahaan yang memilih strategi ini berupaya menjadi pemimpin di industrinya dalam hal harga dan kenyamanan dengan cara memfokuskan diri pada operasi yang ramping dan efisien
- Perusahaan berupaya meminimalkan biaya dengan mengurangi overhead, mengeliminasi tahap-tahap produksi perantara, mengurangi biaya transaksi, dan mengoptimalkan proses bisnis lintas batas fungsional dan organisasional
- Fokus: pada pengiriman produk atau jasa kepada pelanggan dengan harga yang kompetitif dan ketidaknyamanan yang minimal
- Perusahaan merektrukturisasi proses pengirimannya untuk berfokus pada efisiensi dan keandalan, serta menggunakan sistem teknologi mutakhir yang menekankan pada integrasi dan transaksi berbiaya rendah
Kedekatan dengan pelanggan
- Perusahaan secara terus menerus menyesuaikan dan membentuk produk dan jasa agar sesuai dengan tuntutan pelanggan yang semakin tinggi
- Perusahaan menggabungkan pengetahuan konsumen yang rinci dengan fleksibilitas operasional. Perusahaan merespon dengan cepat terhadap hampir semua permintaan, dari mengubah produk agar memenuhi permintaan khusus sampai menciptakan loyalitas pelanggan
- Struktur organisasinya menekankan pada pemberdayaan karyawan agar dekat dengan pelanggan
- Sistem manajemen menyadari dan menggunakan konsep: nilai pelanggan seumur hidup, dan norma-norma diantara para karyawan yang konsisten dengan cara berpikir “sesuai dengan keinginan anda”
Keunggulan produk
- Perusahaan berupaya menghasilkan aliran produk dan jasa mutakhir yang tetap
- Tiga tantangan yang dihadapi: 1) kreativitas 2) mengomersialisasi gagasan dengan cepat 3) memilih mengeluarkan perbaikannya sendiri daripada menunggu pesaing untuk memasuki pasar
- Kekuatan pemimpin produk: reaksinya terhadap situasi yanag terjadi saat ini
- Para pemimpin produk bertindak sebagai pesaing bagi dirinya sendiri
DISIPLIN
NILAI
Michael Treacy dan Fred Wiersema,
mengusulkan pendekatan alternatif terhadap strategi umum yang disebut sebagai
disiplin nilai, dimana strategi harus berpusat pada penciptaan nilai pelanggan
yang superior melalui salah satu dari tiga disiplin nilai, yaitu:
- Keunggulan Operasional (Operational Excellence); Merupakan pendekatan strategis khusus terhadap produksi dan pengiriman produk atau jasa.
- Kedekatan dengan pelanggan (Customer Intimacy)
- Keunggulan produk (Product Leadership). Untuk menghasilkan produk yang unggul, ada 3 tantangan, yaitu kreativitas, perusahaan inovatif harus mengomersialisasikan gagasan dengan cepat, perusahaan yang menggunakan disiplin ini lebih memilih untuk mengeluarkan perbaikan sendiri daripada menunggu pesaing untuk memasuki pasar.
C.
STRATEGI
UTAMA (GRAND STRATEGIES)
Strategi utama adalah
induk rencana jangka panjang yang menyediakan arahan dasar bagi tindakan utama
dalam mencapai tujuan bisnis jangka panjang. Strategi utama mengindikasikan
periode waktu dimana tujuan jangka panjang akan dicapai.
Ada 15 strategi utama yang harus
dipertimbangkan oleh manajer strategis yaitu
·
Pertumbuhan
terkonsentrasi
- Pengembangan pasar
- Pengembangan produk
- Inovasi
- Integrasi horizontal
- Integrasi vertikal
- Diversifikasi konsentris
- Diversifikasi konglomerasi
- Perubahan haluan
- Divestasi
- Likuidasi
- Kepailitan
- Usaha patungan
- aliansi strategis
konsorsium
1. Pertumbuhan Terkonsentrasi (concentrated
growth)
Pertumbuhan terkonsentrasi merupakan strategi perusahaan
yang mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari suatu
produk, disuatu pasar, dengan satu teknologi yang dominan. Alasan utama dari
pendekatan ini, yang disebut penetrasi pasar atau strategi konsentrasi, adalah
bahwa perusahaan tersebut secara saksama mengembangkan dan mengeksploitasi
keahliannya dalam arena kompetitif yang terbatas.
- 3.1 Dasar Pemikiran Kinerja yang Superior
Strategi pertumbuhan terkonsentrasi mengarah pada
peningkatan kinerja. Kemampuan untuk menilai kebutuhan pasar, pemahaman akan
prilaku pembeli, sensitivitas harga konsumen, dan efektivitas promosi merupakan
karakteristik-karakteristik dari strategi pertumbuhan terkonsentrasi. Kemampuan
inti semacam ini merupakan penentu keberhasilan pasar kompetitif yang lebih
penting dibandingkan dengan kekuatan lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan
tersebut. Tingkat keberhasilan yang tinggi dari produk baru juga terkait dengan
terkait menghindari situasi keahlian yang belum dimiliki oleh perusahaan,
seperti melayani pelanggan dengan pasar, membeli teknologi, mengembangakan
saluran pemasaran, mengembangkan saluran promosi, dan menghadapi pesaing baru.
Kesalahanpahaman utama mengenai strategi pertumbuhan yang
terkonsentrasi adalah bahwa perusahaan yang menerapkannya akan puasn dengan
tingat pertumbuhan yang kecil atau tidak sama sekali. Hal ini tentu saja tidak berlaku
untuk perusahaan yang mengunakan strategi ini dengan benar. Suatu perusahaan
yang menerapkan pertumbuhan terkonsentrasi tumbuh dengan mengembangkan
kompetensinya, dan perusahaan itu mencapai pertumbuhan kompetitif dengan
kompetisi segmen pasar produk yang paling baik dikuasainya. Perusahaan yang
menggunakan strategi ini bertjuan memperoleh pertumbuhan yang dihasilkan dari
peningkatan produktivitas, cakupan yang lebih baik dari segmen pasar produk
aktualny, dan penggunaan yang lebih efisien dari atas teknologinya.
- 3.2 Kondisi yang Menguntungkan Pertumbuhan Terkonsentrasi
Terdapat kondisi-kondisi tertentu dalam lingkunan perusahaan
yang menguntungkan bagi strategi perusahaan yang terkonsentrasi. Pertama, di
mana industri perusahaan bersifat resisten terhadap kemajuan-kemajuan utama
teknologi. Hal ini biasanya terjadi pada tahap pertumbuhan akhir maupun dalam
siklus hidup produk dan pada pasar produk dimana permintaan akan produk
bersifat stabil dan hambatan terhadap masuknya pendatang baru, seperti tingkat
kapitalisasi, adalah, adalah tinggi. Mesin untuk industri manufaktur kertas
yang teknologi dasarnya tidak berubah selama lebih dari satu abad, merupakan
contoh yang baik.
Kedua, kondisi yang sangat menguntungkan lainnya adalah
ketika target pasar perusahaan belum jenuh. Pasar yang memiliki celah
kompetitif membuat perusahaan memiliki alternatif-alternatif pertumbuhan selain
merebut pangsa pasar dari pesaing.
Kondisi ketiga yang menguntungkan pertumbuhan terkonsentrasi
adalah ketika pasar produk cukup berbeda sehingga menghambat pesaing
dipasar-pasar produkyang berdekatan yang mencoba menginvasi segmen perusahaan.
Kondisi menguntungkan yang keempat adalah ketiga harga dan
kuantitas dari input perusahaan bersifat stabil dan tersedia dalam jumlah dan
waktu yang diperlukan. Pertumbuhan terkonsentrasi juga didukung oleh pasar yang
stabil, yaitu pasar yang tidak memiliki pergerakan musiman atau siklus yang
mendorong perusahaan untuk melakukan diversivikasi.
Suatu perusahaan juga dapat tumbuh dan dan sekaligus
berkonsentrasi, jika perusahaan tersebut menikmati keunggulan kompetitif
berdasarkan produksi atau saluran distribusi yang efisien. Keunggulan ini
memungkinkan perusahaan untuk merumuskan kebijakan penetapan harga yang
menguntungkan. Metode prduksi yang efisien dan penanganan distribusi yang lebih
baik yang memungkinkan perusahaan untuk merumuskan kebijakan penetapan harga
yang menguntungkan. Metode produksi yang lebih efisien dan penanganan produksi
yang lebih baik memungkinkan perusahaan untuk mencapai sekala ekonomi yang
lebih besar atau, dalam hubungan dengan pemasaran, menghasilkan produk yang
terdiferensiasi dimata pelanggan.
Terakhir, keberhasilan dari para generalis pasar menciptakan
kondisi yang menguntungkan bagi pertumbuhan terkonsentrasi. Ketika para
generalis berhasil mengunakan daya tarik universal, mereka menghindari
menciptakan daya tarik bagi kelompok pelanggan tertentu. Hasil akhirnya adalah
banyak ceruk kecil yang tetap terbuka dipasar yang didominasi oleh para
generalis, sehingga muncullah para sepesialis yang kemudian mencapai
keberhasilan diceruk-ceruk ini. Misalnya saja jaringan toko peralatan, seperti
Home Depot, terutama berfokus pada perbaikan rumah yang rutin dan menawarkan
solusi yang dapat dikerjakan sendiri oleh sipembeli. Pendekatan ini mengabaikan
ceruk pasar golongan pelangan “semiprofesional” dan golongan pelangan “amatir “
- 3.3 Resiko dan Imbalan dari Pertumbuhan Terkonsentrasi
Dalam
kondisi yang stabil, pertumbuhan terkonsentrasi memiliki resiko yang lebih
rendah dibandingkan dengan strategi umum lainnya. Tetapi, pada lingkungan yang
berubah, suatu perusahaan yang berkomitmen pada pertumbuhan terkonsentrasi
menghadapi resiko yang tingg. Resiko yang terbesar adalah dengan melakukan
konsentrasi pada pasar produksi tunggal membuat perusahaan tersebut sangat
rentan terhadap perubahan segmen itu. Pertumbuhan yang lambat dalam segmen
tersebut dapat membahayakan perusahaan karena investasi, keunggulan kompetitif,
dan teknologinya sudah sangat tertanam dalam penawaran khusus. Sulit bagi
penambahan pasar yang melemah, subsitusi baru, atau perubahan dalam teknologi
atau kebutuhan pelanggan.
Mengakarnya
suatu perusahaan yang terkonsentrasi dalam suatu industri membuat perusahaan
tersebut sangat rentan terhadap perubahan dalam lingkungan ekonomi industri.
Mengakarnya suatu perusahaan yang terkonsentrasi pada pasar produk tertentu
cenderung membuat perusahaan tersebut lebih mahir dalam mendeteksi tren baru
dibandingkan pesaingnya. Namun, kegagalan untuk meramalkan dengan benar perubahan
utama dalam industri dari perusahaan semacam ini dapat menimbulkan kerugian
yang luar biasa.
Perusahaan
yang memiliki strategi pertumbuhan terkonsentrasi juga rentan terhadap biaya
kesempatan (opportunity cost) sebagai akibat dari bertahan pada pasar
produk tertentu dan mengabaikan pilihan-pilihan lain yang dapat memanfaatkan
sumber daya perusahaan secara lebih menguntungkan. Komitmen yang terlalu
berlebihan terhadap teknologi atau pasar produk tertentu dapat membatasi
kemampuan suatu perusahaan untuk memasuki pasar produk baru atau yang sedang
berkemban, yang menawarkan perbandingan lebih menarik dari biaya manfaat.
- 3.4 Pertumbuhan Terkonsentrasi Sering Kali Merupakan Pertumbuhan yang Paling Mungkin
Terdapat banyak contoh dari perusahaan yang menikmati tingkat
pengembalian yang luar biasa tinggi dari strategi pertumbuhan terkonsentrasi.
Perusahaan seperti Mc Donald’s, Goodyear, dan Appel Computers telah mengunakan
pengetahuan orang pertama dan keterlibatan yang mendalam dengan segmen produk
tertentu untuk menjadi pesaing utama dalam pasarnya. Strategi tersebut bahkan
lebih sering dikaitkan dengan perusahaan-perusahaan yangberukuran lebih kecil
namun berhasil secara kontan dan memperbaiki posisinya dipasar. Terbatasnya
tambahan sumber daya yang dibutuhkan untuk menerapkan pertumbuhan
terkonsentrasi, ditambah dengan resiko yang terlibat, juga membuat strategi ini
menarik bagi perusahaan dengan dana terbatas.
Perusahaan yang memiliki pertumbuhan terkonsentrasi
mengarahkan sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari produk dan
pasar yang didefinisikan secara sempit, dengan berfokus pada suatu teknologi
yang dominan. Perusahaan yang bertahan dengan produk pilihannya mampu
memanfaatkan teknologi dan pengetahuan pasarnya secara maksimal, dan dengan demikian,
mampu meminimalkan risiko yang berkaitan dengan diversifikasi yang tidak
berhubungan. Keberhasilan dari suatu strategi terkonsentrasi didasarkan kepada
wawasan perusahaan yang superior mengenai teknologi, produk, dn
konsumennyauntuk memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kinerja
strategi perusahaan yang unggul pada aspek-aspek ini terbukti memiliki dampak
positif yang substansial terhadap keberhasilan pasar.
Strategi bisnis dari pertumbuhan terkonsentrasi memungkinkan
dilakukannya beragam tindakan. Secara umum, perusahaan dapat mencoba menagkap
pangsa pasar yang lebih besar dengan menaikan tingkat penggunaan dari pelanggan
saat ini, menarik pelanggan pesaing, atau menjual kepada bukan pemakai. Pada
akhirnya, setiap pilihan ini mengarah pada pilihan yang lebih sepesifik.
Ketika manajer strategis mermalkan bahwa produk dan pasarnya
saat ini tidak dapat menyediakan pencapaian bagi misi perusahaan, maka mereka
memiliki dua pilihan yang melibatkan biaya dan resiko yang moderat :
pengembangan pasar dan pembangunan produk.
2. Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar (market development) pada umumnya
menempati urutan kedua setelah konsentrasi sebagai strategi yang paling tidak
mahal dan paling tidak beresiko dari 15 strategi umum. Pengembangan pasar terdiri
atas pemasaran produk-produk yang ada saat ini, sering kali terkait hanya
dengan modifikasi yang bersifat komestikuntuk pelanggan di wilayah-wilayah
pasar yang terkait dengan cara menambah saluran distribusi atau dengan cara
merubah konten iklan atau promosi.
Pengembangan pasar memungkinkan perusahaan untuk
memperaktikan bentuk pertumbuhan terkonsentrasi dengan mengidentifikasikan
kegunaan-kegunaan baru dari produk yang ada saat ini serta pasar baru yang
didefinisikan dari segi demografis, pisikografis, atau geografis. Sering kali,
perubahan dalam pilihan media, dayatarik promosi, dan distibusidigunakan untuk
mulai pendekat ini. Du Pont menggunakan pengembangan pasar ketika perusahaan
itu menemukan aplikasi baru dari kevler, materi organik yang terutama digunakan
sebagi bahan antipeluru oleh polisi, tenaga pengaman, dan militer. Kevlar kini
juga digunakan untuk memperbaiki dan memelihara kapal yang lambungnya terbuat
dari kayu, karena lebih ringan dan lebih kuat dibandingkan dengan serat
kacaserta sebelas kali lebih kuat dibandingkan baja.
Industri obat-obatan juga merupakan contoh lain dari pasar
baru untuk produk yang sudah ada. National Institutes of Health melaporkan
suatu studi yang menunjukan bahwa penggunaan aspirin dapat mengurangi
kemungkinan akan terjadinya serangan jantung. Laporan ini diperkirakan akan
meningkatkan penjualan dipasar obat penghilang rasa sakit. Diperkirakan bahwa
bahwa ekspansi pasar ini diperkirakan akan menurunkan pangsa pasar dari
merek-merek non aspirin.
3. Pengembangan Prodak
Pengembangan Produk (product development) melibatkan
modifikasi substansial terhadap produk yang ada saat ini atau penciptaan produk
yang baru namun masih terkait yang dapat dipasarkan kepada pelanggan saat ini
melalui saluran distribusi yang sudah ada. Strategi pengembangan prodak sering
kali digunakan untuk memperpanjang siklus hidup dari produk yang ada saat ini
maupun untuk mempertahankan reputasi atau merek yang menguntungkan. Idenya
adalah membuat para pelanggan puas karena memiliki pengalaman positif atas
tawaran awal perusahaan tetarik dengan prodak baru.
Strategi pengembangan produk didasarkan kepada penetrasi di
pasar yang ada dengan memasukan modifikasi produk ke lini produk yang sudah ada
atau dengan mengembangkan produk baru yang memiliki hubungan yang jelas dengan
produk saat ini. Industri telekomunikasi merupakan contoh dari peluasan produk
yang didasarkan pada modifikasi produk. Untuk meningkatkan pangsa pasar sekitar
8 sampai 10 persen pasar korporasi, MCI Communication Corporation memperluas
layanan koneksi langsung ke 146 negarayang sama yang dilayani oleh pesaing
(AT&T), dengan tarif rata-rata lebih rendah dari yang ditawarkan oleh
AT&T. Contoh lain dari perluasan yang terkait dari lini produk yang telah
ada dalam keputusan Perusahaan Gerber untuk terlibat dalam pemasaran
barang-barang umum. Baru-baru ini Gerber memperkenalkan 52 item, mulai dari
perlengkapan makanan untuk anak sampai mainan dan pakaian untuk anak.
Menggunakan cara yang sama Nabisco Brands mencari keunggulan kompetitif dengan
menempatkan penekanan strategisnya pada pengembangan produk. PJR Nabisco
merupakan produsen utama biskuit, permen, makanan ringan, sereal, serta buah
dan sayuran yang diawetkan. Untuk mempertahankan posisinya sebagai pemimpin,
Nabisco memilih strategi pengembangan dan memperkenalkan produk baru serta
memperluas lini produknya yang sudah ada saat ini.
4. Inovasi
Dibanyak Industri, berhenti melakukan inovasi menjadi
semakin beresiko. Baik pasar konsumen maupun pasar industri mengharapkan
perubahan dan perbaikan berkala atas produk yang ditawarkan. Akibatnya,
beberapa perusahaan menemukan bahwa adalah menguntungkan untuk menjadikan
inovasi (innovation) sebagai strategi utamanya. Perusahan-perusahaan
tersebut mencoba meraih keuntungan awal yang tinggi berkaitan dengan penerimaan
pelanggan atas produk baru atau yang telah disempurnakan, lalu ketika basis
profitabilitas bergeser dari inovasi ke kompetensi produksi atau pemasaran,
perusahaan-perusahaan tersebut memilih untuk mencari gagasan unik lainnya daripada
menghadapi persaingan yang semakin ketat. Alasan utama yang melandasi strategi
utama inovasi ini adalah menciptakan siklus hidup produk yang baru sehingga
membuat produk yang sudah ada usang. Dengan demikian, strategi ini berbeda
dengan strategi pengembangan produk yang memperluas siklus hidup dari produk
yang telah ada. Misalnya saja Intel, pemimpin dalam industri semikonduktor,
melakukan ekspansi melakukan penekanan strategi pada inovasi. Perusahaan ini
merupakan perancang dan produsen komponen semikonduktor dan komputer terkait,
sistem mikrokomputer dan piranti lunak. Mikroprosesor Pentium dari Intel
memberikan kemampuan mainframe pada komputer meja.
Meskipun kebanyakan perusahaan berorientasi pada pertumbuhan
menghargai kebutuhan untuk menjadi inovatif, hanya sedikit perusahaan yang
menjadikan inovasi sebagai cara yang pundamental untuk berelasi dengan
pasarnya. Hal ini disebabkan karena gagasan inovatif diperlukan suatu
pembiayaan yang besar didalam penelitian, pengembangan, dan prapemasaran untuk mengubah
gagasan yang menjajnjikan menjadi produk yang menguntungkan.
5. Integrasi Horisontal
Ketika strategi jangka panjang suatu perusahaan didasarkan
pada pertumbuhan melalui akuisisi satu atau lebih perusahaan serupa yang
beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai produksi pemasaran, maka strategi
umum perusahaan tersebut adalah integrasi horizontal (horizontal
integration). Akuisisi semacam ini mengeliminasi pesaing dan pembuat
perusahaan yang mengakuisisi memiliki akses kepasar-pasar baru. Salah satu contohnya
adalah akuisisi Parke Devis oleh Warner-Lembert, yang menggurangi persaingan
dalam bidang obat-abatan etis untuk Chilcott Laboratories, suatu perusahaan
yang sebelumnya sudah diakuisisi oleh Warner-Lembert. Contoh lainnya perusahaan
yang menerapkan strategi horisontal yaitu DeutscheTelekom menerapkan strategi
pertumbuhan akuisisi horizontal. Deutsche Telekom merupakan pemain utama dalam
layanan nirkabel Eropa, tetapi memiliki kehadiran dipasar AS yang tumbuh dengan
cepat. Untuk mengatasi keterbatasan ini Deutsche Telkom melakukan integrasi
horizontal dengan membeli perusahaan Amerika, yaitu Voice-Stream Wireless,
perusahaan yang sedang tumbuh lebih cepat dibandingkan pesaing domestiknya,
yang memiliki lisensi spektrumyang menyediakan banyak akses ke pelanggan.
6. Integrasi Vartikal
Ketika strategi utama perusahaan adalah mengakuisisi
perusahaan-perusahaan yang memasok inputnya (seperti bahan baku) atau
mengakuisisi perusahaan-perusahaan merupakan konsumen dari outputnya (seperti
penyetok dari produk jadi), maka integrasi vertikal (vertical integration)
terlibat dalam hal ini. Sebagai ilustrasi jika produsen kemeja mengakuisisi
produsen tekstil-dengan membeli sahamnya, membeli asetnya, atau menukar jenis
kepemilikannya-strategi ini disebut integrasi vartikal. Dalam ilustrasi
tersebut, yang terjadi adalah integrasi vartikal kehulu, karena perusahaan yang
diakuisisi pada tahapan yang lebih awal dari proses produksi pemasaran. Jika
toko kemeja melakukan merger dengan toko pakaian, maka akan terjadi integrasi
vartikel ke hilir-akuisisi perusahaan yang lebih dekat dengan pelangan akhir.
Alasan untuk memilih integrasi vertikal sebagai strategi
utama lebih beragam dan kadang kala tidak terlalu jelas. Alasan utama integrasi
ke hulu adalah keinginan untuk meningkatkan keandalan dari proses atau kualitas
bahan baku yang digunakan sebagai input produksi. Integrasi vartikal biasanya
untuk mengatasi jika jumlah pemasok terlalu sedikit sementara jumlah pesaing
banyak, dalam situasi seperti ini, perusahaan yang melakukan integrasi vartikal
dapat mengendalikan biayanya dengan baik, sehingga memperbaiki dari margin laba
dari sistem produksi-pemasaran yang sudah diperluas tersebut. Integrasi ke
hilir merupakan strategi utama yang dipilih jika strategi tersebut merupakan
strategi yang menghasilkan manfaat yang besar sebagai akibat produksi yang
setabil.
7. Diversifikasi Konsentris
Diversifikasi konsentris (concentric diversification)
melibatkan akuisisi atas bisnis-bisnis yang berkaitan dengan perusahaan yang
mengakuisisi dalam teknologi, pasar, atau produk. Dengan strategi utama ini
bisnis-bisnis dimiliki oleh perusahaan tersebut saat ini Deversifikasi
konsentris yang ideal ketika laba gabungan dari perusahaan tersebut
meningkatkan kekuatan dan peluang serta mengurangi kelemahan dan paparan
terhadap resiko. Dengan demikian, perusahaan yang mengakuisisi mencari
bisnis-bisnis baru dengan produk, pasar, saluran distribusi, teknologi, dan
kebutuhan sumber daya yang serupa tetapi tidak identik dengan milik perusahaan
itu sendiri, sehingga akuisisi ini menghasilkan sinergi tetapi bukan saling
ketergantungan secara penuh.
8. Diversifikasi Konglomerasi
Kadang kala suatu perusahaan, terutama yang sangat besar
berencana untuk mengakuisisi suatu bisnis karena bisnis tersebut merupakan
peluang investasi paling menjanjikan yang tersedia. Strategi utama ini dikenal
dengan strategi diversivikasi konglomerasi (conglomerate diversification)
. Alasan utama dari perusahaan yang mengakuisisi adalah pola laba dari usaha
tersebut. Tidak seperti diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi
tidak begitu memperhatikan penciptaan sinergi pasar-produk dengan bisnis-bisnis
yang ada saat ini .
Perbedaan utama antara kedua jenis diversifikasi adalah
bahwa diversifikasi konsentris menekankan pada beberapa kesamaan dalam hal
pasar, produk, atau teknologi, sementara diversifikasi konglomerasi terutama
didasarkan pada pertimbangan laba.
9. Putar Haluan
Karena satu atau berbagai alasan, suatu perusahaan dapat
mengalami penurunan laba. Di antara alasan-alasan tersebut adalah resesi
ekonomi, inefisiensi produksi, dan trobosan inovatif yang dilakukan oleh
pesaing. Dalam banyak kasus, manajer strategis yakin bahwa perusahaan seperti
ini dapat bertahan dan kemudian pulih jika dilakukan upaya bersama selama
periode beberapa tahun untuk memperkuat kompetensi khususnya. Strategi utama
ini dikenal sebagai putar haluan (turnaround). Upaya ini umumnya dimulai
melalui salah satu dari dua bentuk penghematan, yang dilakukan secara terpisah
atau secara bersamaan :
a.
Pengurangan biaya. Contohnya, mencakup pengurangan tenaga kerja melalui pensiun
dini, menyewa dan bukannya membeli peralatan, memperpanjang umur mesin,
mengeliminasi aktivitas promosi yang rinci, memutuskan hubungan kerja dengan
para karyawan, menghentikan produksi dari beberapa barang dari lini suatu
produk , dan menghentikan penjualan kepada pembeli bermargin rendah.
b.
Pengurangan aset. Contohnya, mencakup menjual tanah, bangunan, dan peralatan
yang tidak penting bagi aktivitas dasar perusahaan dan mengeliminasi “kemewahan”,
seperti pesawat perusahaan dan kendaraan para eksekutif.
Menariknya, putar haluan yang umumnya dikaitkan dengan
pendekatan ini adalah posisi manajemen. Penelitian manajemen strategis
memberikan bukti bahwa perusahaan-perusahaan yang menggunakan strategi putar
haluan berhasil mengatasi penurunan.
Situasi putar haluan mencerminkan penurunan kinerja yang
sifatnya absolut dan relatif terhadap industri dalam skala yang memadai guna
membenarkan tindakan putar haluan yang eksplisit. Situasi putar haluan mungkin
diakibatkan oleh perlambatan yang terjadi sedikit demi sedikit dalam hitungan
tahun atau penurunan tajam yang terjadi dalam hitungan bulan. Pada kasus
manapun tahap pemulihan dari proses putar haluan kemungkinan akan lebih
berhasil dalam mewujudkan putar haluan tersebut jika didahului oleh penghematan
terencana yang menghasilkan stabilisasi keuangan jangka pendek. Ancaman yang
diakibatkan terhadap kelangsungan hidup perusahaan oleh situasi putar haluan
dikenal sebagai tingkat kepelikan situasi (situation severity). Tingkat
kepelikan situasi merupakan faktor utama dalam mengestimasi kecepatan dimana
tanggapan penghematan akan dirumuskan dan dilakukan. Tujuan utama dari tahap
penghematan adalah menstabilkan kondisi keuangan tersebut.
Penyebab-penyebab utama dari situasi putar haluan telah
dikaitkan dengan tahap kedua dari proses putar haluan, yaitutanggapan
pemulihan. Untuk perusahaan-perusahaan yang mengalami penurunan terutama
masalah eksternal, putar haluan sering kali dapat dicapai melalui strategi wirausaha
baru yang kreatif.
10. Divestasi
Strategi divestasi (divestiture stratgy) melibatkan
penjualan perusahaan atau suatu komponen utama dalam perusahaan. Ketika
Penghematan gagal mencapai putar haluan yang diinginkan atau suatu aktivitas
bisnis yang tidak terintegrasi mencapai nilai pasar yang luar biasa tinggi,
manajer strategis sering kali memutuskan untuk menjual perusahaan tersebut.
Namun karena niatannya untuk menemukan pembeli membayar dengan harga yang
tinggi melampaui nilai aset tetap berdasarkan perinsip kelangsungan usaha,
istilah “pemasaran untuk penjualan “ sering kali lebih sesuai.
Terdapat beragam alasan mengapa divestasi dilakukan.
Alasan-alasan tersebut sering kali muncul karena terdapat ketidaksesuaian
parsiala antara perusahaan yang diakuisisi dengan perusahaan induknya. Beberapa
bagian yang tidak sesuai tidak dapat diintegrasikan kedalam aktivitas utama
perusahaan, dan dengan demikian, harus dilepas. Alasan kedua adalah kebutuhan
keuangan korporasi. Sering kali arus kas atau keuangan korporasi secara
keseluruhan akan sangat membaik jika bisnis dengan nilai pasar yang tinggi
dapat dikorbankan. Hasilnya dapat berupa keseimbangan antar kepemilikan saham
dengan resiko jangka panjang atau antara pembayaran utang jangka panjang untuk
mengoptimalkan biaya modal. Alasan disvetasi ke tiga, yanglebih jarang terjadi,
adalah antimonopoli pemerintah ketika suatu perusahaan diyakini telah
memonopoli atau mendominasi pasr tertentu secara tidak adil.
11. Likuidasi
Ketika likuidasi (liquidation) merupakan strategi
utama, perusahaan tesebut biasanya dijual bagian-bagiannya secara terpisah,
kadang kala bisa dijual secara keseluruhan –tetapi hanya nilai aset berwujudnya
dan bukan sebagai perusahaan yang masih memiliki kelangsungan usaha. Dalam memilih
likuidasi, pemilik dan manajer strategis dari suatu perusahaan mengaki
kegagagalan dan menyadari bahwa tindakan ini kemungkinan besar akan menimbulkan
kesulitan bagi mereka sendiri maupun Baagi para karyawan. Karena alasan-alasan
ini, likuidasi biasanya dipandang sebagai strategi utama yang paling tidak
menarik. Namun sebagai strategi jangka panjang, strategi ini memenimalakan
kerugian bagi seluruh pemegang saham perusahaan. Jika menghadapi kepailitan,
perusahaan yang melakukan likuidasi biasanya mencoba megembangkan sistem yang
tidak terencana dan teratur guna menghasilkan tingkat pengembalian dan konversi
kas setinggi mungkin ketika perusahaan tersebut perlahan-lahan melepaskan
pangsa pasarnya.
12. Kepailitan
Kegagalan perusahaan memainkan peranan yang semakin penting
dalam perekonomian. Perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan dapat
mengajukan kepailitan atau likuidasi –perusahaan-perusahaan tersebut
setuju untuk mendistribusikan seluruh asetnya kepada kreditor, yang
masing-masing hanya menerima sebagian kecil dari jumlah yang mereka pinjamkan
kepada perusahaan. Likuidasi merupakan apa yang dianggap orang awam sebagai
kepailitan. Perusahaan tidak dapat melunasi utangnya, jadi harus ditutup.
Kepailitan hanyalah langka pertama kearah pemulihan suatu perusahaan. Terdapat
banyak pertanyaan yang harus dijawab : Bagaiman perusahaan bisa sampai pada
titik dimana tindakan ekstrem seperti kepailitan diperlukan? Apakah terdapat
tanda-tanda peringatan yang diabaikan? Apakah lingkungan kompetitif telah
dipahami?. Penilaian atas situasi kepailitan mengharuskan para eksekutif untuk
mempertimbangkan penyebab-penyebabdari penurunan yang dialami Perusahaan dan
peliknya masalah yang sedang dihadapinya. Para investor harus memutuskan apakah
tim manajemen yang memimpin operasi perusahaan selama periode penurunan dapat
mengembalikan posisi perusahaan keposisi keberhasilan.
13. Usaha Patungan atau ventura bersama
Kadangkala dua atau lebih perusahaan yang kapabel kurang
memiliki komponen yang diperlukan untuk berhasil pada lingkungan kompetitif
tertentu, Misalnya tidak ada suatu perusahaan yang dapat menangani suatu
pekerjaan mengenai pemasangan jaringan pipa minya. Selain itu, tidak ada suatu
perusahaanpun yang mampu memproses dan memasarkan seluruh minyak yang akan
mengalir melalui pipa tersebut. Solusinya adalah usaha patungan (joint
venture), yaitu perusahaan-perusahaan komersial (anak perusahaan) yang
diciptakan dan dioperasikan untuk kepentingan para pemilik (induk perusahaan).
Bentuk usaha patungan yang dibahas khusus yang dibahas
diatas adalah kepemilikan bersama. Usaha patungan memperluas hubungan
pemasok-pelanggan dan memiliki keunggulan strategis bagi kedua belah pihak.
Harus diperhatikan bahwa para manajer strategis tentu saja
berhati-hati dengan usaha patungan. Harus diakui, usaha patungan membuka
peluang-peluang baru dengan resiko yang dapat ditanggung bersama. Dipihak lain,
usaha patungan sering kali membatasi diskresi, pengendalian, dan potensi laba
masing-masing rekanan, sementara menuntut perhatian manajerial dan sumber daya
lain yang harusnya dapat diarahkan keaktivitas-aktivitas inti perusahaan.
Meskipun demikian, meningkatnya globalisasi di beberapa industri membuat
pendekatan usaha patungan patut dipertimbangkan, jika perusahaan-perusahaan
yang tadinya adalah perusahaan nasional ingin tetap bertahan.
14. Aliansi Strategis
Aliansi strategis (strategic alliances) berbeda
dengan usaha patungan karena perusahaan-perusahaan yang terlibat tidak saling
memiliki saham. Pada Banyak kasus aliansi Strategis merupakan pesekutuan yang
berlangsung selama periode tertentu dimana para sekutu menyumbangkan
keterampilan dan keahlian mereka untuk suatu poyek kerja sama. Misalnya,
seorang sekutu menyediakan kapabilitas manufaktur sementara sekutu kedua kedua
menyediakan keahlian pemasaran. Seringkali, aliansi semacam ini dibentuk karena
para sekutu ingin mengembangkan kapabilitas mandiri guna menggantikan sekutu
tersebut ketika perjanjian kontraktual antar sekutu berakhir. Hubungan semacam
ini agak licin, karena bisa dianggap bahwa para sekutu saling berupaya
“mencuri” pengetahuan. Pada kasus-kasus lain perjanjian aliansi strategis sama
dengan lisensi. Lisensi melibatkan transfer atas sebagian hak properti industri
dari seorang pemilik lisensi kepada pembeli lisensi. Kebanyakan dari transfer
ini berupa hak paten,merek dagang, atau pengetahuan teknis yang diberikan
kepada pembeli lisensi untuk jangka waktu tertentu dengan imbalan royalti.
Kebanyakan perjanjian lisensi ini dibuat guna menghindari bea masuk maupun
kuota inpor.
Outsourcing merupakan pendekatan tambahan bagi aliansi strategis yang
memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif.
Perubahan signifikan dalam banyak segmen bisnis yang juga turut
mendorong penggunaan praktik Outsourcing.
15. Konsorsium, Keiretsu, dan Cheabol
Konsorsium
(concortia) didefenisikan sebagai hubungan besar yang saling terkait
antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri. Di Jepang, konsorsium
semacam ini dinamakan keirestu; dan di Korea Selatan dinamakan Cheabol.
Saat
ini, jumlah dan tingkat keberhasilan dari proyek-proyek konsorsium semakin
meningkat. Di Indonesia perusahaan Badan Usaha Milik Negara (PT. Timah. Tbk,
PT. Tambang Batu Bara Bukit Asam. Tbk dan PT Semen Padang.Tbk) membentuk
konsorsium didalam penambangan di Indonesia. Keirestu di Jepang
merupakan proyek yang melibatkan sampai 50 perusahaan berbeda yang bergabung
dalam satu perusahaan perdagangan besar atau bank dan dikoordinasikan melalui
direktori dan bursa efek yang saling terkait. Keirestu dirancang untuk
menggunakan koordinasi industri guna meminimalkan resiko kompetisi, sebagian
melalui pembagian biaya dan peningkatan skala ekonomi.
BAB III
PENUTUP
A.
KESIMPULAN
Tujuan utama dari pendekatan manajerial apa pun adalah
harapan bahwa pendekatan tersebut akan meningkatkan kinerja perusahaan atau
organisasi. Sebelum menentukan bagaiman keputusan strategi diambil bagi suatu
perusahaan sangatlah penting untuk memahami dua komponen utama dari pilihan
strategi yaitu tujuan jangka panjang dan strategi utama.
Tujuan jangka panjang merupakan hasil yang dicoba untuk
dicapai oleh perusahaan selama periode waktu tertentu, biasanya lima tahun
dimana tujuh tujuan jangka panjang yang umum digunakan yaitu : profitabilitas,
produktivitas, posisi kompetitif , pengembangan, karyawan, hubungan dngan
karyawan, kepemimpinan teknologi dan tanggung jawab pada masyarakat.
Tujuan-tujuan tersebut atau tujuan jangka panjang lainnya, seharusnya dapat
diterima, fleksibel, terukur seiring berjalannya waktu , memotivasi, sesuai,
dapat dipahami, dan dapat dicapai.
Strategi utama didefinisikan sebagai pendekatan komprehensif
yang mengarahkan tindakan-tindakan utama yang dirancang untuk mencapai tujuan
jangka panjang. Lima Belas pilihan strategi utama yang dibahas : pertumbuhan
terkonsentrasi, pengembangan pasar, pengembangan produk, inovasi, integrasi
horizontal, integrasi vartikal, diversifikasi konsentris, diversifikasi
konglomerasi, putar haluan, divestasi, likuidasi, kepailitan, usaha patungan,
aliansi strategis, dan konsorsium.
DAFTAR PUSTAKA
ikma11.weebly.com/uploads/1/2/0/7/12071055/bsc_kelompok_8.docx
No comments:
Post a Comment