PENGUKURAN KINERJA MENGGUNAKAN BALANCESCORECARDS

Dewasa ini, perusahaan  sedang berada pada masa transisi dari era persaingan global menuju ke era persaingan informasi. Dalam melaksanakan strategi yang telah ditetapkan perusahaan, pengukuran kinerja beserta evaluasinya menjadi sangat penting. Kinerja perusahaan diukur  dan dievaluasi untuk mengetahui apakah suatu strategi perusahaan telah dijalankan dengan baik atau tidak. Selain itu pengukuran kinerja juga memperlihatkan kontribusi para manajer terhadap perusahaan serta menjadi sumber informasi dalam mengevaluasi tindakan manajer. pentingnya peranan pengukuran kinerja, juga sebagai sarana untuk memantau keahlian dan perilaku karyawannya.. Sistem pengukuran kinerja yang selama ini dilaksanakan oleh banyak perusahaan adalah sistem pengukuran kinerja berdasarkan pendekatan tradisional yaitu memandang dan menilai kinerja dari sudut keuangan (Financial  aspect ) saja. Tetapi ternyata, lingkungan bisnis yang semakin kompetitif saat ini juga menuntut suau pengukuran kinerja dari aspek non keuangan (non-financial aspect) perusahaan. perspektif pengukuran kinerja dengan hanya memperhatikan unsur finansial semata harus mulai ditinggalkan. Hal ini disebabkan karena banyak aspek penentu kesuksesan perusahaan  yang tidak dapat dinilai dengan angka (dikuantifikasikan) dalam satuan mata uang atau ditampilkan dalam laporan keuangan, seperti kekayaan organisasi yang sifatnya tidak berwujud (intangible assets) maupun kekayaan intelektual sumber daya manusia. Padahal, faktor­faktor tersebutlah yang justru menjadi penentu dan pendorong kemajuan suatu perusahaan  (Suharsono, 2005).

Ditinjau dari perspektif non finansial, perusahaan  harus mampu memberikan kontribusi yang optimal. Untuk itu diperlukan inovasi dalam sistem pelayanan, peningkatan kompetensi karyawan, komitmen yang kuat untuk peningkatan produktivitas dan juga peningkatan fasilitas pelayanan publik. Dengan demikian bisnis perusahaan akan semakin berprofit dengan ditunjang oleh karyawan yang semakin berkontribusi dan Pada akhirnya, semua hal tersebut diharapkan dapat mendukung terciptanya keuntungan yang maksimal dari sebuah pertumbuhan perusahaan yang sehat, peningkatan kesejahteraan karyawan juga pembangunan dan pengembangan pelayanan masyarakat.

Setiap organisasi, termasuk perusahaan , membutuhkan alat untuk mengkomunikasikan rencana strategisnya kepada semua karyawan. Alat komunikasi tersebut adalah balanced scorecard (Imelda, 2004). Balance scorecard merupakan suatu pendekatan dalam pengukuran kinerja manajemen perusahaan, yang juga dapat diterapkan sebagai suatu sistem strategi manajemen. Balance scorecard dapat menuntun manajemen dan karyawan dalam menterjemahkan visi, misi serta strategi organisasi kedalam tindakan-tindakan nyata (Kaplan dan Norton, 1992).

Selain mempertimbangkan aspek finansial, balance scorecard juga mempertimbangkan aspek non finansial. Balance scorecard tidak hanya mengukur hasil akhir, tetapi juga aktivitas-aktivitas penentu hasil akhir. Aplikasi balance scorecard juga mencakup aktivitas pertumbuhan dan pembelajaran, yang dapat memberikan kontribusi pada proses bisnis internal. Oleh karena itu, balanced scorecard dinilai sesuai untuk diterapkan pada organisasi sektor publik. Hal tersebut sejalan dengan tujuan perusahaan  yang menempatkan pelayanan yang cenderung bersifat kualitatif dan nonkeuangan sebagai prioritas utama (Mahmudi, 2007).

Balanced Scorecard sangat penting dalam pengukuran kinerja suatu perusahaan. Prusahaan yang belum menggunakan balanced scorecard untuk mengukur kinerja, maka  pengukuran kinerja yang dilakukan belum optimal, terutama dari sisi non finansial.

Sistem pengukuran kinerja yang dirancang oleh Robert S. Kaplan dan David P.Norton, meliputi empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan atau konsumen, proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui empat perspektif dalam balanced scorecard manajemen  mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis yang kompleks terhadap visi, misi dan strategi perusahaan baik dalam jangka pendek maupun dalam jangka panjang.

PENGUKURAN KINERJA MENGGUNAKAN BALANCESCORECARDS

A.    KINERJA

Kinerja merujuk pada hasil yang dapat diselesaikan oleh seorang karyawan dalam periode waktu tertentu. Dalam kamus besar Bahasa Indonesia, kinerja diartikan sebagai sesuatu yang ingin dicapai, prestasi yang diperlihatkan dan kemampuan seseorang. Istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Kinerja juga merujuk pada perilaku karyawan dalam bekerja. Hersey dan Blanchard (1993) mendefinisikan kinerja sebagai suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan seseorang untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaannya. Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Rivai dan Basri, 2004). Sejalan dengan definisi-definisi sebelumnya, Robbins (1997) menggambarkan kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan (ability), motivasi (motivation) dan kesempatan (opportunity).

            Definisi kinerja menurut Gomes (2003, p142), penilaian prestasi kerja dapat dilakukan berdasarkan deskripsi perilaku yang spesifik yaitu:

1.    Quantity  of  work,  

jumlah  pekerjaan  yang  dilakukan  dalam  suatu periode waktu yang ditentukan.

2.      Quality of work,

kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.

3.      Job knowledge,

 luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilan.

4.    Creativenss,

5.      keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.

6.      Cooperation,

kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain. 

7.  Dependability,

kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian pekerjaan.

8.    Initiative,

semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggungjawabnya.

9.      Personal qualities,

menyangkut  kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan dan integritas pribadi.

Menurut (Mathis dan Jackson 2002:78) kinerja pada dasarnya adalah apa yang dikerjakan dan yang tidak dikerjakan oleh karyawan. Kinerja karyawan mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi. (Mathis dan Jackson, 2002:8) lebih lanjut memberikan standar kinerja sesorang yang dilihat kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja dan sikap kooperatif. Standar kinerja tersebut ditetapkan berdasarkan kriteria pekerjaan yaitu menjelaskan apa-apa saja yang sudah diberikan organisasi untuk dikerjakan oleh karyawannya.

B.     PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN 

(PERFORMANCE MEASUREMENT)

Sesuai yang telah dijelaskan di atas bahwa Standar kinerja perusahaan ditetapkan berdasarkan kriteria pekerjaan yaitu menjelaskan apa-apa saja yang sudah diberikan organisasi untuk dikerjakan oleh karyawannya, oleh karena itu kinerja individual dalam kriteria pekerjaan haruslah diukur dan dilakukan penilaian, dibandingkan dengan standar yang ada dan hasilnya harus dikomunikasikan kepada seluruh karyawan.

Penilaian kinerja adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan (Mathis dan Jackson, 2002:81). Penilaian kinerja mempunyai dua kegunaan utama. Penilaian pertama adalah mengukur kinerja untuk tujuan memberikan penghargaan seperti misalnya untuk promosi. Kegunaan yang lain adalah untuk pengembangan potensi individu (Mathis dan Jackson, 2002:82).

Adapun tujuan penilaian kinerja menurut adalah sebagai berikut :

a)    Pertanggungjawaban, Apabila standard dan sasaran digunakan sebagai alat pengukur  pertanggungjawaban, maka dasar untuk pengambilan keputusan kenaikan gaji atau upah, promosi, penugasan khusus, dan sebagainya adalah kualitas hasil pekerjaan karyawan yang bersangkutan.

b)    Pengembangan, Jika standard dan sasaran digunakan sebagai alat untuk keperluan pengembangan, hal itu mengacu pada dukungan yang diperlukan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan mereka. Dukungan itu dapat berupa pelatihan, bimbingan, atau bantuan lainnya.

Setiap karyawan dalam melaksanakan kewajiban atau tugas merasa bahwa hasil kerja mereka tidak terlepas dari penilaian atasan baik secara langsung maupun tidak langsung. Penilaian kinerja digunakan untuk mengetahui kinerja seorang karyawan. Menurut (Rivai, 2005 : 55 ) manfaat penilaian kinerja adalah :

a)    Manfaat bagi karyawan yang dinilai antara lain :

·         Meningkatkan motivasi

·         Meningkatka kepuasaan kerja

·         Adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan

·         Adanya kesempatan berkomunikasi ke atas

·         Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi

b)    Manfaat bagi penilai

·      Meningkatkan kepuasan kerja

·      Untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan

·      Meningkatkan kepuasan kerja baik dari para manajer ataupun karyawan

·      Sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan

·      Bisa mengidentifikasikan nkesempatan untuk rotasi karyawan

c)    Manfaat bagi perusahaan

·      Memperbaiki seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan

·      Meningkatkan kualitas komunikasi

·      Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan

·      Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan untuk masing-masing karyawan

Unsur-unsur yang digunakan dalam penilaian kinerja karyawan Menurut adalah sebagai berikut:

a)     Prestasi, Penilaian hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat di hasilkan karyawan.

b)    Kedisiplinan, Penilaian disiplin dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaan sesuai dengan intruksi yang diberikan kepadanya.

c)    Kreatifitas, Penilaian kemampuan karywan dalam mengembangkan kreativitas untuk menyelesaikan pekerjaannya sehingga dapat bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna.

d)    Bekerja sama, Penilaian kesediaan karyawan berpartipasi dan bekerja sama dengan karyawan lain secara vertikal atau horizontal didalam maupun diluar sehingga hasil pekerjaannya lebih baik.

e)     Kecakapan, Penilaian dalam menyatukan dan melaraskan bermacam-macam elemen yang terlibat dalam menyusun kebijaksanaan dan dalam situasi manajemen.

f)     Tanggung jawab, Penilaian kesediaan karyawan dalam memper tanggung jawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang digunakan, serta perilaku pekerjaannya.

Menurut (Robbins, 2006:687) dalam penilaian kinerja terdapat beberapa pilihan dalam penentuan mengenai yang sebaiknya melakukan penilaian tersebut antara lain :

a)    Atasan langsung, semua hasil evaluasi kinerja pada tingkat bawah dan menengah pada umumnya dilakukan oleh atasan langsumg karyawan tersebut.

b)    Rekan sekerja, evaluasi ini merupakan salah satu sumber paling handal dari penilaian. Alasan rekan sekerja yang tindakan dimana interaksi sehari-hari memberi pandangan menyeluruh terhadap kinerja dalam pekerjaannya.

c)    Pengevaluasi diri sendiri, mengevaluasi kinerja mereka sendiri apakah sudah konsisiten dengan nilai-nilai, dengan sukarela dan pemberian kuasa.

d)    Bawahan lansung, evaluasi bawahan langsung dapat memberikan informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku seorang manajer, karena lazimnya penilaian yang mempunyai kontak yang sering dinilai.

e)    Pendekatan menyeluruh, pendekatan ini memberikan umpan balik kinerja dari lingkungan penuh kontas sehari-hari yang mungkin dimiliki karyawan, yang disekitar personal, ruang surat sampai kepelanggan atasan rekan sekerja.

Soedjono (2005) menyebutkan 6 (enam) kriteria yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja karyawan secara individu yakni :

a)    Kualitas, Hasil pekerjaan yang dilakukan mendekati sempurna atau memenuhi tujuan yang diharapkan dari pekerjaan tersebut.

b)    Kuantitas, Jumlah yang dihasilkan atau jumlah aktivitas yang dapat diselesaikan.

c)    Ketepatan waktu, yaitu dapat menyelesaikan pada waktu yang telah ditetapkan serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas yang lain.

d)    Efektivitas,  Pemanfaatan secara maksimal sumber daya yang ada pada organisasi untuk meningkatkan keuntungan dan mengurangi kerugian.

e)     Kemandirian, yaitu dapat melaksanakan kerja tanpa bantuan guna menghindari hasil yang merugikan.

f)     Komitmen kerja, yaitu komitmen kerja antara karyawan dengan organisasinya dan tanggung jawab karyawan terhadap organisasinya.

Sasaran kinerja yang menetapkan adalah individual secara spesifik, dalam bidang proyek, proses, kegiatan rutin dan inti yang akan menjadi tanggung jawab karyawan. Sasaran kinerja dapat ditetapkan sebagai berikut, pimpinan unit yang bersangkutan dengan kesempatan bawahannya yaitu para pimpian sub-unit, menyatakan bahwa sasaran yang harus mereka capai dalam kurun waktu tahun ini misalnya adalah sasaran bersama dan menjadi sasaran-sasaran kecil bagi tiap bagian dari unit tersebut.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). hal ini sesuai dengan pendapat (Keith Davis dalam Anwar Prabu Mangkunegara, 2005:67) yang merumuskan bahwa :

a)        Human Performance = Ability + Motivation

b)        Motivation = Attitude + Situation

c)        Ability = Knowledge + Skill

Pengukuran kinerja perusahaan  merupakan suatu alat perencanaan dan sistem pengendalian manajemen yang bertujuan untuk membantu manajer perusahaan menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Pengukuran kinerja perusahaan dilakukan untuk memenuhi tiga maksud. Pertama, pengukuran kinerja perusahaan dimaksudkan untuk memperbaiki kinerja pemerintah. Ukuran kinerja dimaksudkan untuk dapat membantu manajer berfokus pada tujuan dan sasaran program unit kerja. Kedua, ukuran kinerja perusahaan digunakan untuk pengalokasian sumber daya dan pembuatan keputusan. Ketiga, ukuran kinerja perusahaan dimaksudkan untuk mewujudkan pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi pelanggan.

Sebagian besar perusahaan  telah menyadari kebutuhan akan pengukuran kinerja dalam perusahaan (‘bottom-line’ performance). Namun pengukuran tersebut masih dilakukan dengan menggunakan sistem tradisional, yaitu pengukuran pencapaian finansial yang didasarkan pada pelaporan keuangan. Padahal, menurut Mulyadi dan Setyawan (1999), ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan kondisi riil perusahaan di masa lalu dan tidak mampu menjadi pedoman bagi suatu organisasi kearah yang lebih baik, serta hanya berorientasi jangka pendek. Jadi, sistem pengukuran kinerja finansial perusahaan  ini lebih dirancang untuk memenuhi kebutuhan shareholders, daripada untuk menyediakan informasi dalam membantu pengelolaan suatu organisasi.

Performance Measure, Performance Measurement, dan Performance Measurement System

Banyak orang yang masih bingung mengenai perbedaan dari ketiga istilah di atas, yang dapat diterjemahkan sebagai berikut:

a.       Performance Measure

Matrik yang menunjukkan efisiensi dan atau efektifitas dari suatu action

b.      Performance Measurement

Suatu proses untuk mengukur efisiensi dan atau efektifitas dari suatu action

c.       Performance Measurement

Sekumpulan matriks dan prosedur yang terstruktur  untuk mengetahui efektivitas dan efesiensi

 Pengukuran Kinerja Perusahaan  Yang Seimbang

Suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan  yang seimbang harus dapat meningkatkan perhatian dan kesejajaran, mempermudah komunikasi, dan menyiapkan suatu visi yang jauh ke depan (a forward-looking vision), sehingga semua orang dapat termotivasi untuk mengubah perilaku mereka agar sejalan dengan tujuan perusahaan . Suatu sistem pengukuran yang baik haruslah menyeluruh atau komprehensif, termasuk pengukuran-pengukuran penting dari seluruh bidang operasional maupun dari semua jenis pengukuran. Sistem tersebut juga harus termasuk pengukuran­pengukuran finansial maupun non finansial, indikator-indikator dari hasil di masa lampau dan prediktor-prediktor dari kinerja di masa datang, dan pengukuran­pengukuran yang mencakup faktor waktu, biaya dan kualitas.

Parayudha (2009) menyatakan bahwa desain balanced scorecard mampu meningkatkan manajemen strategis dan tata kelola dalam perusahaan . Balanced scorecard dapat menciptakan perilaku manajemen umum yang lebih baik melalui persamaan yang kuat antara pendekatan yang diusulkan dan desain lainnya, sebagaimana yang diterapkan dalam sektor komersial.

C.    BALANCED SCORECARD

Defenisi dan Perkembangan Konsep Balanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.

Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.

Keunggulan Balanced Scorecard

Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur

Perspektif dalam Balanced Scorecard

Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:

1.      Perspektif Keuangan

BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000).

Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000) sebagai berikut:

1.  Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue).

2.  Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui peningkatan cost effectiveness).

3.  Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi.

Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.
Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut.

Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran.

Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.

2.      Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996).
Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:

1.      Kelompok pengukuran inti icore measurement group).

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.

2.      Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:

a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.
b.  Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada

     pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta

     bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan

     yang bersangkutan.

d.      Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan

untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.

3. PerspektifProses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums (Simon, 1999).
Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu:

a.       Proses inovasi.

Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan
tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.

b.      Proses operasi.

Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.

c.        Pelayanan pumajual.

Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian untuk produk yang rusak, dll.

4.   Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.
Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:

1.      Kapabilitas pekerja.

KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:

a. Kepuasan pekerja.

Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.

b. Retensi pekerja.

Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.

c.       Produktivitas pekerja.

Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.
2.   Kapabilitas sistem informasi.

Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.

3.   Iklim organisasi

Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif.

D.    BALANCED SCORECARD

Keunggulan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategi sekarang berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen strategi dalam sistem manajemen tradisional.

Keunggulan itu menurut Mulyadi (2001 : 18)

1.      Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategi dari yang sebelumnya terbatas hanya pada perspektif keuangan, meluas menjadi tiga perspektif yang lain : costumer, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran.

Dengan perluasan perspektif rencana strategi keperspektif non keuangan akan memberikan manfaat sebagai berikut:

a. Menjadikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka penjang
b.   Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.

Untuk menghasilkan keberhasilan dalam kinerja keuangan, Balanced Scorecard akan memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya kesasaran–sasaran strategi yang menjadi penyebab utama berhasilnya kinerja keuangan. Perusahaan harus mampu menghasilkan produk dan jasa yang menghasilkan value yang terbaik bagi costumer yang dihasilkan dari personel yang produktif dan berkomitmen. Kinerja seperti diatas akan memberikan kinerja keuangan yang sesungguhnya, yang berasal dari usaha nyata dalam bisnis, serta memberikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.
2.   Koheren

Balanced Scorecard akan membangun hubungan sebab akibat diantara beebagai sasaran strategi yang dihasilkan dalam perencanaan strategi. Setiap sasaran strategi harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak secara langsung. Sebagai contoh, sasaran penyebab diwujudkannya sasaran strategi diperspektif proses bisnis intern atau costumer akan menjadi penyebab secara langsung diwujudkannya sasaran strategi diperspektif keuangan karena perusahaan adalah institusi pencipta kekayaan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
3. Seimbang

Balanced Scorecard akan memberikan gambaran mengenai tujuan dan cara pencapaian tujuan tersebut secara seimbang, terutama jika dikaitkan antara perspektif satu dengan yang lainnya. Masing–masing perspektif mempunyai suatu tinjauan pokok yang hendak dicapai:

a. Financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang adalah tujuan dari perspektif keuangan.

b. Produk dan jasa yang mampu menghasilkan value yang terbaik bagi costumer adalah tujuan dari perspektif pelanggan.

c. Proses yang produktif dari cost effective adalah tujuan dari perspektif bisnis / intern.
d. Sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen adalah tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

4. Terukur

Keterukuran sasaran strategi yang diabaikan oleh sistem perencanaan strategi menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran– sasaran strategi yang sulit untuk diukur. Sasaran–sasaran strategi diperspektif costumer, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard, sasaran diketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga diwujudkan. Dengan demikian keterukuran sasaran strategi non keuangan akan menjanjikan perwujudan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.

Kelemahan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan perkembangan baru dalam dalam suatu manajemen perusahaan yaitu sebagai sarana pengukuran kinerja yang telah dicapai, dan harus kita sadari bahwa masih banyak permasalahan yang belum dapat dipecahkan dengan Balanced Scorecard, misalnya :

1.  Balanced Scorecard belum dapat menetapkan secara tepat sistem kompensasi yang biasanya merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja.

2.  Bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses dalam organisasi. Empat perspektif dalam Balanced Scorecard merupakan indikator yang saling berpengaruh (hubungan sebab akibat), sehingga diperlukan suatu wadah struktur yang dapat memberikan umpan balik kepada semua ini.

3. Belum adanya standart ukuran yang baku terhadap hasil penilaian kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard

DAFTAR PUSTAKA

http://www.ibn.ac.id/journal/Ferdinandus_Agung/Ferdinandus_Agung_Balanced_Scorecard_Sebagai_Alat_Pengukuran_Kinerja_Manajemen_%28Studi_Kasus_PT_Makro_Indonesia_Cabang_Pasar_Rebo_Jakarta%29.pdf

http://rgpnd.blogspot.com/2013/03/pengertian-kinerja-menurut-para-ahli.html

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/balanced-scorecard-definisi-konsep-dan.html

http://id.shvoong.com/social-sciences/economics/2236322-keunggulan-dan-kelemahan-metode-balanced/

Kaplan, Robert S. dan David P. Norton, 1996. The Balanced Scorecard : Translating Strategy Into Action, Harvard Business School Press: 150­161

Kaplan, Robert S. dan David P. Norton, 1996. Using The Balanced Scorecard As A Strategic