ReKayaSa ULaNg BiSNis ProSeS

Menurut Micheal Hammer, salah satu dari pelopor rekayasa-ulang, mendifinisikan rekayasa-ulang bisnis proses sebagai:

“The fundamental rethinking and radical  redesign of business process to achieve dramatic  improvements in critical,  contemporary  measures of performance,  such cost, quality, service and speed.”  (Hammer, 1993) dimana  perubahan radikal yang cepat dalam proses bisnis yang dicapai dengan merancang ulang proses dari awal dan kemudian menambahkan otomasi serta menggunakan teknologi informasi untuk mendapatkan perbaikan terobosan dalam kinerja

Definisi diatas adalah yang paling banyak dijumpai dan dapat ditemukan di sejumlah jurnal maupun artikel. Terdapat empat kata kunci penting dalam definisi diatas, seperti fundamental, radikal, dramatis, dan proses.

1.Fundamental

Menurut Hammer (1993, p27) rekayasa-ulang perusahaan pertama-tama menentukan apa yang harus dilakukan perusahaan, baru kemudian bagaimana melakukannya. Terdapat pertanyaan fundamental yang dapat membantu untuk menemukan tindakan-tindakan yang sudah usang, tidak berfungsi dengan baik, dan  tidak sesuai lagi yaitu: mengapa kita berbuat seperti apa yang kita perbuat? mengapa berbuat dengan cara seperti yang kita kerjakan sekarang?

2. Radikal

Rekayasa ulang adalah tentang menciptakan bisnis bukan meningkatkan bisnis, memperkuat bisnis atau modifikasi bisnis.(Hammer, 1993, p28) Merancang ulang secara radikal disini ialah mendesain kembali mulai dari awal atau sama sekali baru, tidak memperbaiki yang sudah ada atau melakukan tambal sulam. Merancang perubahaan radikal yaitu mengabaikan semua sturktur dan prosedur perusahaan yang ada dan kemudian merancang kembali semuanya mulai dari awal. Buang yang ada dan ganti dengan yang sama sekali baru.

3. Dramatis

Rekayasa-ulang atau reengineering bukanlah suatu perbaikan yang dilakukan sedikit demi sedikit guna mendapatkan keuntungan marjinal semata, melainkan digunakan untuk memperolah keuntungan yang melompat jauh kedepan. Hammer mengutarakan  (1993,  p28)  bahwa  rekayasa  ulang  digunakan  hanya  jika  ada kebutuhan untuk perubahan yang hebat. Peningkatan marjinal membutuhkan upaya penyesuaian secara terus-menerus sedangkan peningkatan dramatis menuntut perubahan yang besar terhadap kinerja perusahaan dan menggantinya dengan sesuatu yang baru.

4. Proses

Hammer menyatakan (1993, p30) bahwa banyak perusahaan berfokus kepada tugas, kewajiban, orang dan struktur organisasi daripada memperhatikan prosesnya. Selama beberapa decade pemikiran Adam Smith, yaitu memecah-mecah perkerjaan menjadi kecil-kecil sehingga tercipta para spesialis sudah banyak diterapkan diperusahaan, oleh sebab itulah mengapa identifikasi proses-proses perusahaan menjadi langkah yang penting dalam rekayasa ulang. Proses bisnis diartikan sebagai sekumpulan aktivitas yang meliputi satu jenis input atau lebih dan menciptakan output yang bernilai terhadap pelanggan.

Empat karakteristik yang menjadi tanda bagi perusahaan untuk malakukan tindakan rekayasan ulang bisnis proses

·         Pervasiveness berarti karyawan relative pasif, dan membiarkan perubahan itu terjadi, dan menganggap itu bukan dari bagiannya.

·         Thirst for Vision berarti karyawan mencari-cari arah dari perubahan itu, bila perubahan tidak diinformasikan secara jelas, maka karyawan akan bimbang dan mencari arahan, sangat buruk bila arahan yang diterima justru berlawanan arah.

·         Violation of Trust justru terjadi pada sisi leader, leader yang tidak memahami dan tidak sepakat biasanya menyalah gunakan kepercayaan dan kemudian mengingkari tanggung jawab yang diembannya.

·         Burnout, merupakan gambaran dimana karyawan bingung dan gelisah, karena merespon setiap perubahan namun responnya seakan-akan tanpa hasil karena tidak adanya ukuran yang memadai untuk menilai kinerja mereka atas perubahan yang terjadi.

Bila keempat karakteristik tersebut muncul dan menjadi ciri dalam sebuah perusahaan, maka pilihannya hanya ada dua, yaitu melakukan rekayasa ulang bisnis proses, atau mati pelan-pelan. Dan ketika memilih harus berubah, waspadai berbagai penyebab kegagalannya.

KONSEP REKAYASA ULANG BISNIS PROSES

Banyak persepsi salah yang beredar di masyarakat, khususnya dikalangan bisnis mengenai business process reengineering  atau rekayasa-ulang. Banyak dari mereka yang mendengar kata tersebut langsung melompat pada kesimpulan bahwa rekayasa-ulang sama sekali serupa dengan  program-program peningkatan bisnis lain seperti downsizing, restructuring, reorganizing atau automation.

Rekayasa-ulang tidak sama dengan automation, karena automation sekadar menggunakan peralatan yang lebih canggih yang digerakan oleh komputer. Hammer mengutarakan (1993,  p43)  bahwa otomisasi hanya menghasilkan cara-cara yang

lebih efisien dalam melakukan hal-hal yang salah. Rekayasa-ulang bisnis proses adalah melakukan pengubahan proses-proses yang ada, tidak memperbaharui proses- proses yang ada atau kuno dengan komputer.

Rekayasa-ulang tidak sama dengan restructuring atau downsizing. Istilah itu diartikan sebagai pengurangan kapasitas. Pengurangan kapasitas ini berfokus kepada pengurangan sumber daya manusia. Sedangkan rekayasa-ulang     terfokus pada bagaimana suatu proses kerja berlangsung dan   mengeliminasi proses kerja yang tidak diperlukan sehingga proses kerja menjadi lebih baik.

Rekayasa-ulang juga tidak sama dengan quality improvement atau total quality management (TQM). Program-program kualitas bekerja dalam kerangka proses-proses yang ada dalam perusahaan dan berupaya meningkatkannya secara menanjak.  Sedangkan  rekayasa-ulang  bisnis  proses  tidak  bekerja  untuk meningkatkan proses-proses itu melainkan dengan membuangnya dan menggantikannya dengan sesuatu yang sama sekali baru. 

Table 2.1   Process Improvement (TQM) versus Process Innovation (BPR)

	Improvement	Innovation
Level of Change	Incremental	Radical
Starting Point	Existing Process	Clean Slate
Frequency of Change	One-time/Continuous	One-time
Time Required	Short	Long
Participation	Bottom-Up	Top-Down
Typical Scope	Narrow, within functions	Broad, cross-functional
Risk	Moderate	High
Primary Enabler	Statistical Control	Information Technology
Type of Change	Cultural	Cultural/Structural

Sumber: Davenport, 1993,  p11

Rekayasa-ulang bisnis proses bukan merupakan reorganizing. Reorganizing lebih banyak berfokus kepada pengaturan kembali struktur organisasinya, dan biasanya menimbulkan pengurangan pegawai. Rekayasa-ulang bisnis proses melihat masalah-masalah   yang   terjadi   bukan   akibat   dari   struktur-struktur   organisasi melainkan berasal dari struktur-struktur proses binis mereka lakukan.

Hammer (1993, p45) mengutarakan bahwa rekayasa ulang adalah memulai lagi dengan selembar kertas kosong. Menurut Manganelli (1994, pp 7-20) rekayasa- ulang adalah pembentukan ulang strategi yang radikal dan cepat, nilai tambah dari proses  bisnis,  juga  sistem,  kebijakan  struktur  organisasi  yang  mendukungnya, dimana bertujuan untuk mengoptimalkan alur kerja dan produktifitas di suatu organisasi.  Sedangkan  menurut  Peppard  (2000,  p22)  rekayasa-ulang  bertujuan mencapai perbaikan-perbaikan langkah dalam kinerja dengan cara mendesain ulang proses-proses dimana organisasi itu beroperasi.

Bisa dilihat dari ketiga definisi rekayasa-ulang yang telah diutarakan, bahwa konsep yang paling mendasar dari rekayasa-ulang adalah berpikir ulang, mulai dari nol, dan mendesain ulang proses-proses bisnis yang ada.

Hal-hal yang utama dalam rekayasa-ulang ialah:

1.   Mulai sama sekali dari permulaan (baru).

2.   Perubahan adalah dalam prosesnya.

3.   Menolak kebijaksanaan lama

4.   Menolak teori dan paradigma industri Adam Smith yaitu division of labour,

economy of scale, dan hierarchy of control.

5.   Menciptakan pendekatan baru dalam struktur proses yang sama sekali berlainan

      dengan proses yang lama.

6.   Mencari terobosan dan perbaikan secara radikal, tidak hanya Menanjak perlahan.

TAHAPAN DALAM REKAYASA ULANG BISNIS PROSES

Menurut Champy   “The only way we are going to deliver on the full promise of  reengineering   is   to   start   to   reengineering   management-by  reengineering ourselves.” (Champy, 2000). Metode tertentu perlu dikembangkan untuk melakukan rekaysa-ulang, dengan tujuan untuk mempercepat waktu pelaksanaan dan meningkatkan mutu dari rekayasa-ulang itu sendiri. Banyak terdapat metode atau tahapan-tahapan  rekayasa-ulang proses bisnis yang dapat membantu pelaksanaan rekayasa-ulang seperti: teknik rekayasa-ulang menurut S.L. Tan, teknik rekayasa- ulang menurut  Manganelli, teknik tahapan rekayasa-ulang menurut Davenport and Short  dan  banyak  lagi.  Penulis  dalam  penelitian  ini  akan  menjabarkan  metode tahapan seperti diatas, yang kemudian akan memilih salah satu untuk dijadikan pedoman dalam melakukan rekayasa-ulang di bab selanjutnya.

kepastian bahwa perbaikan yang berarti dalam suatu proses yang sedang berlangsung adalah mutlak (S.L. Tan, 1994, pp 37-41) terdapat lima dasar yang dapat digunakan untuk rekaysa-ulang proses bisnis.

1.   Memahami proses yang sedang berlangsung.

Langkah pertama adalah mendokumentasi alur proses bisnis yang terjadi saat ini sampai dengan memetakan interaksi dari unit-unit yang melakukan proses dalam level organisasi. Alur proses dapat menggambarkan hubungan masukan dan keluaran antara pemasok, unit organisasi dan pelanggan. Pemahaman akan proses yang ada atau  berlangsung  secara  menyeluruh  akan  memberikan  akar  yang  kuat  dalam membuat rancangan proses-proses yang baru.

2.   Mencari titik lemah proses saat ini.

Tahap ini merupakan tahap kritis dimana asumsi-asumsi terdahulu akan dipertanyakan.   Untuk   mendorong   solusi   yang   kreatif,   terdapat   serangkaian pertanyaan perlu ditanyakan: Mengapa prestasi proses yang  sedang berlangsung hanya seperti sekarang? Apakah ada kegiatan dalam proses sekarang yang tidak memberikan nilai yang berarti? Apakah ada kegiatan yang hilang dalam proses yang dapat memberikan nilai tambah? Unit organisai mana yang seharusnya terlibat atau tidak terlibat dalam proses?

3.   Identifikasi alternatif penyelesaian.

Tahap ini, mencari alternatif penyelesaian yang dapat memberikan perbaikan yang berarti melalui pendekatan kreatif. Hal ini berarti melanggar serta mengabaikan model-model,  peraturan-peraturan  dan  tata-tertib  yang      berlaku.  Kecuali mengabaikan paradigma  yang  sudah  lama,  proses  baru  akan  mudah  diperbaiki. Dalam pembuatan alternatif, sebaiknya dibuatkan perancangan yang berbeda dari yang sudah ada. Alternatif yang baru harus memberikan suatu solusi kepada masalah yang terjadi.

4.   Mencari informasi yang diperlukan untuk mendukung proses rekayasa-ulang.

Informasi merupakan kunci  dalam menjalankan fungsi  pada  proses  yang baru. Pengujian dan penilaian terhadap informasi diantara unit-unit organisasi sangatlah penting guna mendukung proses yang baru. Sehingga saluran komunikasi informasi yang terbaiklah yang patut dipertimbangkan.

5.   Melakukan tes kelayakan terhadap rancangan proses yang baru.

Langkah akhir dari tahapan rekayasa-ulang proses binis menurut Tan adalah indentifikasi sumber-sumber tambahan seperti sumber daya manusia, dan sumber keuangan. Walaupun formulasi dari proses baru seharusnya tidak dihambat oleh keterbatasan sumber-sumber daya yang ada, akan tetapi  sebagian besar organisasi lebih mengutamakan menilai kelayakan dari penerapan proses baru tersebut dari sumber daya  yang tersedia. Oleh karena itu sangatlah penting untuk melakukan tes kelayakan sebelum proses baru yang direkomendaikan akan diterapkan.

Menurut Manganelli (1994, pp.265-281) terdapat lima tahapan didalam rekayasa-ulang proses bisnis, yaitu:

1.   Persiapan.

Tujuan dari tahap ini adalah untuk mengerahkan, mengorganisasikan, dan mendayakan ornag yang akan menggunakan rekayasa-ulang. Tahap persiapan ini menghasilkan  suatu  hak  untuk  suatu  perubahan,  struktur  organisasi  dan merencanakan suatu kelompok kerja rekayasa-ulang, serta suatu rencana pekerjaan.

Pertanyaan-pertanyaan sebagai kunci utama dalam langkah persiapan ini adalah: Objective dan harapan apa yang ingin dicapai dari rekayasa-ulang. Apakah tujuan utama dari rekaya-ulang tersebut. Siapakah yang termasuk dalam tim yang melaksanakan rekayasa-ulang ini. Keahlian dan pengetahuan apa yang dibutuhkan oleh tim dalam pelaksanaan rekayasa-ulang. Bagaimana cara berkomunikasi dengan para pegawai guna mendapatkan dukungan dari pelaksanaan proses rekayasa-ulang.

2.   Identifikasi.

Tujuan dari tahap ini adalah untuk membangun dan megerti suatu model proses yang berdasarkan orientasi terhadap konsumen dari suatu bisnis. Tahap identifikasi menghasilkan: Pertama, definisi konsumen, prose-proses dalam perusahaan, pengukuran suatu pelaksanaan dan   suatu keberhasilan rekayasa-ulang. Kedua, identifikasi atas kegiatan penambahan nilai tambah atas pelaksanaan rekayasa-ulang. Ketiga identifikasi sumber daya manusia. Dan ketiga adalah identifikasi proses- proses yang akan direkayasa-ulang.

3.   Visi.

Tujuan dari tahap ini adalah untuk membangun suatu visi atas proses yang dapat diandalkan untuk meraih suatu terobosan baru. Dalam tahapan ini akan didapatkan  komponen-komponen proses  yang  ada  sekarang,  seperti:  organisasi,

sistem dan arus informasi. Selain daripada itu dalam tahapan ini juga akan menghasilkan pengukuran perbandigan dari hasil proses yang ada dengan yang akan diterapkan. Kemudian tahapan ini juga memberikan suatu definisi atas perubahan-perubahan apa yang dibutuhkan serta pembabaran terhadap visi proses yang baru.

4.   Solusi.

Tahap ini dibagi atas dua bagian, yaitu:

4.1 Perancangan Teknik (Technical Design)

Tujuan dari tahapan ini adalah untuk merinci dimensi teknik dari suatu proses baru. Tahap ini menghasilkan: Pertama, suatu gambaran akan suatu teknologi, standar, prosedur, sistem, dan pengendalian dari apa yang dikerjakan oleh proses rekayasa-ulang.

Pertanyaan-pertanyaan kunci yang   dapat membantu mencapai tujuan diatas, yaitu: Teknologi apa yang dibutuhkan oleh  rekayasa-ulang proses bisnis. Bagaimana cara untuk teknologi ini dapat digunakan dengan tepat sesuai kebutuhan. Bagaimana interaksi teknologi dengan pengguna akhirnya.

4.2 Perancangan Sosial (Social design)

Tujuan dari tahapan ini adalah untuk merinci dimesi social dari suatu proses yang baru. Di tahapan ini akan memberikan gambaran dari organisasi, susunan pegawai, pekerjaan, jejang-karir, dan insetif yang dihasilkan dari

proses   rekayasa-ulang.  Gambaran  kedua  yang  akan  dihasilkan  adalah bagaimana interaksi antara sosial komponen dengan teknologi yang digunakan. Selain itu juga memberikan gambaran untuk merancang tatanan – tatanan seperti struktur organisasi, sumber daya manusia, pendidikan atau pelatihan     pegawai,          dan      penempatan     sumber-daya    manusia didalam organisasi. Terdapat  pertanyan-pertanyaan yang  dapat  membantu  tahapan perancangan social (Social Design), seperti: Latar-belakang pendidikan apa yang  dibutuhkan oleh pelaksana rekayasa-ulang proses bisnis. Kesempatan apa yang dihadapai sekarang. Apa yang dapat dihasilkan oleh tim rekayasa- ulang dalam kurun waktu tertentu. Sumber daya manusia yang seperti apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan rekayasa-ulang. Tujuan dan bentuk pengukuran  apa  yang  dapatdigunakan.  Program-program  pendidikan  dan latihan  seperti  apa  yang  dapat  mendukung  rekayasa-ulang.  Apa  yang dimaksud dengan penolakan rekayasa-ulang dan apa kategori dari penolakan

tersebut.

5.   Perubahan bentuk (Transformation)

Tujuan dari tahap ini adalah untuk mencapai visi proses dengan cara penerapan perancangan proses yang dihasilkan pada tahap empat. Perubahan bentuk  ini  menghasilkan  versi  contoh  dan  bentuk  keseluruhan  dari  hasil rekayasa-ulang dan mekanisme perubahan secara terus-menerus. Untuk dapat mencapai tujuan tersebut maka pertanyaan-pertanyaan yang dapat membantu, seperti: Kapankah waktu untuk memulai pemantauan suatu perkembangan. Bagaimana caranya untuk dapat mengetahui perkembangan itu sesuai dengan arah yang diharapkan. Mekanisme apa yang akan dibentuk guna mengantisipasi masalah yang muncul. Bagaimana caranya memastikan perkembangan perubahan berjalan secara lancar. Teknik apa yang digunakan untuk menyetel kembali organisasi.

Faktor-faktor Penyebab Kegagalan Perusahaan Melakukan Rekayasa Ulang Bisnis Prosesnya

Sejarah mencatat bahwa tidak semua rekayasa ulang perusahaan berhasil baik, bisa juga gagal. Michael Hammer dan James Champy dalam bukunya “Reengineering The Corporation: A Manifesto For Business Revolution” terbitan Gramedia mendaftar berbagai alasan mengapa banyak perusahaan gagal dalam melakukan rekasaya ulang bisnis prosesnya, yaitu:

·         Tidak menitikberatkan rekayasa ulang pada proses-proses bisnis.

·         Mencoba memperbaiki proses bukan merubahnya.

·         Mengabaikan semua hal kecuali perancangan ulang bisnis proses.

·         Menolak nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan orang sebagai masukan dalam perancangan ulang bisnis proses

·         Puas dengan hanya memperoleh hasil-hasil kecil dan berhenti berusaha mencapai hasil yang lebih besar

·         Begitu cepat menyerah dalam menghadapi hambatan dalam implementasinya

·         Terlebih dulu menetapkan batasan-batasan definisi masalah dan jangkauan usaha rekayasa ulang.

·         Membiarkan budaya-budaya lama dan sikap manajemen yang ada untuk mencegah rekayasa ulang sejak awal mulanya.

·         Berusaha melaksanakan rekayasa ulang dari bawah ke atas, dimana seharusnya level paling atas adalah level yang harus sangat concern dan mendukung terhadap rekayasa ulang

·         Menunjuk seseorang yang tidak mengerti rekayasa ulang untuk memimpin upaya tersebut.

·         Gagal membedakan antara rekayasa ulang dengan program-program peningkatan bisnis lain.

·         Setengah-setengah dalam menyediakan sumber daya untuk rekayasa ulang, karena sesungguhnya factor sumber daya adalah yang terpenting dalam melakukan rekayasan ulang

·         Mengukur rekayasa ulang ditengah agenda perusahaan.

·         Menghambur-hamburkan energi tanpa perhitungan yang jelas untuk sejumlah besar proyek rekayasa ulang.

·         Mengusahakan rekayasa ulang saat CEO kurang dua tahun lagi pensiun.

·         Secara ekslusif berkonsentrasi pada perancangan.

·         Berusaha melakukan rekayasa ulang tanpa menyakiti hati siapapun.

·         Mundur jika orang-orang menolak melakukan rekayasa ulang.

·         Mengulur-ulur pelaksanaan rekayasa ulang, mulai dari rencana hingga